有些管理者坚持按照一定百分比对各部门进行裁员，这种方式引来人们对裁员的主要批评观点——这通常被认为是一种短视的、治标不治本的解决之道，也是管理能力欠缺的表现 。

       30多年以来，裁员一直是企业重组的重要手段，是企业提高效率的战略性手段。根据美国劳动统计局统计，在1998年到2007年间，超过100万雇员因为企业重组而被辞退。然而，裁员在重振企业活力的同时，也给企业的长期发展带来巨大的风险。事实上，很多裁员计划都缺少足够的技巧、领导能力、经验和知识。这时裁员就会演变为“过度裁员”。

       裁员会给现有非正式的组织机构带来剧烈的变化。这些变化通常表现为，员工需要在企业内外承担新的任务。此时因为一些员工的离去，留下的员工的工作量会翻倍。这些数量上的问题还会伴随着由过度裁员导致的工作质量问题。“过度裁员”表现为重要人才和知识的流失。当这种情况发生时，企业的增效计划就会演变为质量、生产力和业绩的下滑。在很多案例中，企业一旦“裁错了人”，很快就能看到负面影响。美国管理委员会证实，有1/3的企业在裁员后重新雇佣了一些之前被解雇的员工，因为裁员之后企业发现依然需要这些人的技术。

       这些事实说明，企业裁员比简单地减少员工数量要复杂很多。那么，管理者如何在裁员过程中避免流失重要知识和信息？

       裁员时一个核心问题是“该选谁”。有些管理者坚持按照一定百分比对各部门进行裁员，以彰显公平和透明。这种方式则引来人们对裁员的主要批评观点——这通常被认为是一种短视的、治标不治本的解决之道，也是管理能力欠缺的表现。即便一名管理人员通过与即将被辞退的员工交流，尝试留下他们所掌握的宝贵知识和信息，这种方式依然无法保证在员工间建立的社交网络和外部人际网络中，获得并正确使用这些知识和信息。组织机构的社交网络概念通常是企业在裁员时避免误入“过度裁员陷阱”的重要前提之一。

       首先，管理者必须知道这一网络。一种简单直接的方式是让网络中的所有员工说明自己与其他员工的关系。判断知识在员工之间传递可以让管理者突破正式的组织关系，意识到那些私下的员工关系。这样，管理者就能找出企业内外重要的关系网，并找出那些在联系其他人际网络中扮演独一无二角色的员工。在裁员时保留这些员工可以保持企业各组织单元间的正常联系。

      在关注员工人际网络时，管理者也应该自问：他们会如何促进企业的成长。这对企业来说很关键。

      成功的裁员案例通常还包括另一个要素：企业的重要领地介入越早越好。让那些受信任的领导留下可以在企业内获得管理上的支持，并给员工带来积极稳定的情绪。与此同时，管理者也需要识别哪些人在破坏这样的积极情绪。

       所有这些方法都会带来积极成果，但操作不当也会带来事与愿违的后果。在传达裁员背后的理由时，如果方式不当，会制造恐惧的气氛，并带来敌对情绪，这不仅会造成整个企业人心涣散、员工缺乏归属感之类的副作用，也会妨碍企业保留那些可以促进生产力发展的重要知识。因此，管理者应该在裁员过程中坚持公平原则，不断向员工传达企业的总体目标。 （作者系法国南特商学院教授Achim Schmitt和日贝瓦大学HEC商学院教授Gilbert Probst）